Interim Manager online Transitie

1. Creëren van ‘can-do’ mentaliteit binnen een corporate omgeving. Een voorbeeld hiervan is het koppelen van specialisten door de gehele organisatie en samenwerkingen leren aangaan versus denken in afdelingssilo’s.

2. Ontwikkeling strategie afdeling Digital Banking. Waar gaat de afdeling Digital Banking naar toe? Wat gaan we waarom bereiken? En hoe gaan we dat doen? Met een klein team hebben we een toekomstverhaal uitgeschreven inclusief een presentatie (compelling story) die zowel intern als extern door de directie en management van Digital Banking uitgedragen wordt.

3. Ontwikkelen branding strategie met als doel het verstevigen van expertise en de positionering binnen en buiten ABN AMRO. Dit zal ertoe leiden dat de ‘need for digital change’ niet alleen bij online en marketing afdeling gevoeld wordt, maar ook binnen de rest van de organisatie. Daarnaast zal externe profilering zorgen het verhogen van de aantrekkelijkheid van ABN AMRO als werkgever op het digital.

4. Opzetten social business team – Na de organisatie verandering heb ik, op verzoek, een plan geschreven voor de opzet van social media team retail met de focus op een toewijsbare bijdrage aan sales én NPS; social business. Echter, dit was niet is het FTE plaatje meegenomen. Mijn uitdaging was om het toch voorelkaar te krijgen, met succes!

5. Ontwikkeling nieuwe digitale contentstrategie voor www.abnamro.nl. Consumenten bekijken online content steeds vaker over verschillende kanalen en op verschillende devices. De nieuwe contentstrategie laat de consument overal een zelfde ervaring hebben over de scheidene stadia van customer jouney. Door middel van advanced data management en de juiste technische oplossingen wordt de content gepersonaliseerd over de kanalen heen, on-site en off-site data worden gekoppeld. Leidend hierbij is de praktische haalbaarheid (incrementele implementatie en koppelingen van o.a. DMP, CMS, en DFA) en impact op de bezoeker. Recent bezoekersgedrag staat centraal bij deze strategie, de ervaring leert dat dit een hogere voorspellende waarde geeft dan CRM data.

6. Opzetten Mobile Commerce – ‘Mobile first’ een veel hoorde term die inspeelt op veranderd consumentengedrag. In 2014 was het mobiele kanaal nog puur een oriëntatie kanaal (en voor banken – apps als transactie kanaal) echter, vandaag de dag is mobiel een volwaardig acquisitie kanaal geworden. Bij ABN AMRO heb ik een verandertraject opgezet voor het verhogen van ‘awareness’ en het daadwerkelijk overgaan tot actie vanuit de verschillende teams: E-commerce teams, UX team, Mobile development, Online sales & targeting. Hierbij een greep uit de interventies uit het verandertraject:

  • Strategische analyse met noodzaak tot verandering, inclusief plan van aanpak
  • Presentaties geven aan de relevante teams
  • Workshops houden met steakholders belangrijkste productgroepen

Interim Manager online Transitie

1. Creëren van ‘can-do’ mentaliteit binnen een corporate omgeving. Een voorbeeld hiervan is het koppelen van specialisten door de gehele organisatie en samenwerkingen leren aangaan versus denken in afdelingssilo’s.

2. Ontwikkeling strategie afdeling Digital Banking. Waar gaat de afdeling Digital Banking naar toe? Wat gaan we waarom bereiken? En hoe gaan we dat doen? Met een klein team hebben we een toekomstverhaal uitgeschreven inclusief een presentatie (compelling story) die zowel intern als extern door de directie en management van Digital Banking uitgedragen wordt.

3. Ontwikkelen branding strategie met als doel het verstevigen van expertise en de positionering binnen en buiten ABN AMRO. Dit zal ertoe leiden dat de ‘need for digital change’ niet alleen bij online en marketing afdeling gevoeld wordt, maar ook binnen de rest van de organisatie. Daarnaast zal externe profilering zorgen het verhogen van de aantrekkelijkheid van ABN AMRO als werkgever op het digital.

4. Opzetten social business team – Na de organisatie verandering heb ik, op verzoek, een plan geschreven voor de opzet van social media team retail met de focus op een toewijsbare bijdrage aan sales én NPS; social business. Echter, dit was niet is het FTE plaatje meegenomen. Mijn uitdaging was om het toch voorelkaar te krijgen, met succes!

5. Ontwikkeling nieuwe digitale contentstrategie voor www.abnamro.nl. Consumenten bekijken online content steeds vaker over verschillende kanalen en op verschillende devices. De nieuwe contentstrategie laat de consument overal een zelfde ervaring hebben over de scheidene stadia van customer jouney. Door middel van advanced data management en de juiste technische oplossingen wordt de content gepersonaliseerd over de kanalen heen, on-site en off-site data worden gekoppeld. Leidend hierbij is de praktische haalbaarheid (incrementele implementatie en koppelingen van o.a. DMP, CMS, en DFA) en impact op de bezoeker. Recent bezoekersgedrag staat centraal bij deze strategie, de ervaring leert dat dit een hogere voorspellende waarde geeft dan CRM data.

6. Opzetten Mobile Commerce – ‘Mobile first’ een veel hoorde term die inspeelt op veranderd consumentengedrag. In 2014 was het mobiele kanaal nog puur een oriëntatie kanaal (en voor banken – apps als transactie kanaal) echter, vandaag de dag is mobiel een volwaardig acquisitie kanaal geworden. Bij ABN AMRO heb ik een verandertraject opgezet voor het verhogen van ‘awareness’ en het daadwerkelijk overgaan tot actie vanuit de verschillende teams: E-commerce teams, UX team, Mobile development, Online sales & targeting. Hierbij een greep uit de interventies uit het verandertraject:

  • Strategische analyse met noodzaak tot verandering, inclusief plan van aanpak
  • Presentaties geven aan de relevante teams
  • Workshops houden met steakholders belangrijkste productgroepen